把校长的权力关进“笼子”里——李洪斌

 把校长的权力关进“笼子”里，这个“笼子”，一是民主决策的笼子；二是依规治校的笼子。

一、为什么要把校长的权力关进“笼子”里

第一，有利于发挥团队的集体智慧。

校长一个人的智慧永远无法与一个团队的集体智慧相媲美，只有发挥团队的集体智慧才能让一所学校的发展达到最大化。

第二，有利于形成学校的民主氛围。

积极营造民主氛围，是调动每一位教师主动性与创造性的助推器, 使之更好地参与学校工作、支持学校工作。

第三，有利于分散工作中的矛盾。

校长负责制并非校长一人决策制。校长一人决策，势必造成有矛盾集中于一点，而民主决策可将工作中出现的矛盾分散无形。

第四，有利于避免领导结党营私。

领导结党营私就会出现派系之争，将严重阻碍学校的发展。把校长的权力关进“笼子”里，可以有效地避免领导结党营私的情况出现。

第五，有利于利益分配的公平公正。

涉及到教职员工切身利益的事情，如：评优、评职、定岗等，校长一人做主出现偏颇的可能性就会增大。只有集体研究、民主讨论决定，才能真正做到利益分配的公平、公正。

二、把校长的权力关进什么“笼子”里

1. 关进民主决策的“笼子”里

正确的决策是保证各项工作顺利开展的重要前提，只有建立健全科学、民主的决策制度，才能提高决策的水平和质量。

学校的规范化管理，重点体现在民主决策。只有让广大教师充分享有民主权力、参与学校决策、监督学校行为，才能保障教职工行使当家作主的政治权利。只有让广大教师参与民主决策，老师们才能全面了解学校情况，才能真正理解学校领导的良苦用心和工作意图。

教代会是学校民主管理的基本形式，是教职工参与学校决策、实行民主管理、强化民主监督、行使民主权利的主要途径。民主推荐教工代表，有重大事项，如：制定学校的办学理念、各种方案、制度，以及学校大项开支、较大工程等均由学校领导班子研究，提交教工代表大会讨论表决，凡是未经学校教代会通过的事项，校长及领导班子不得以任何理由施行。

方案、制度的制定采取如下方法：

（1）自上而下成文

每项方案与制度的制定，都要经历自上而下成文的过程：

第一，任何一项方案、制度的制定，均由学校各主管领导牵头，成立制定小组；

第二，由各制定小组先行制定局部方案与制度；

第三，各制定小组将局部方案与制度交由行政部门统筹，然后形成完整方案与制度。

（2）自下而上认同

每项方案与制度的制定，都要经过全体教职员工研究讨论，提出修改意见，在达到全体认同的情况下开展实施。

第一，将学校形成的完整方案向教代会宣讲；

第二，由教工代表征求全体教职员工意见，提出修改意见，制定小组各自认领相关意见后，逐条进行研究讨论，形成修订稿；

第三，再将修订稿中的修改意见，向教工代表大会做出说明，教工代表分组讨论后再次提出修改意见，各制定小组研究修改，并负责向相关的教工代表做出解释；

第四，提交教代会表决通过，开始实施。

（3）定期修改，确保与时俱进

评优、评职、定岗是关系到教工切身利益的大事。每次完成上述工作后，都要针对出现的问题进一步修改，以确保方案、制度与时俱进，使之更趋于公平、公正，更有利于调动教职员工工作的主动性、自觉性。

2. 关进依规治校的“笼子”里

国要依法治国，校要依规治校。只有依规治校，才能实现学校管理与运行的制度化、规范化、程序化。

（1）实施制度文化建设

陶行知说，学校规章制度是“学校所以立之大本”，是师生“共同的约言”。学校的制度文化建设是学校文化建设的重要组成部分，是实现学校科学化、规范化管理的重要标志。        

第一，制定制度全覆盖

行为有制度可依，工作才能有条不紊；遇事有章可循，处事才能公正、公平。为了优化工作环境，学校的各项工作都要制定相应的规范与制度，达到全覆盖。可能有人质疑：那么多条文，能记住吗？制定规范与制度的目的不是为了让大家记住，而是为了营造一种氛围，让大家形成一种意识，即“每个人的一言一行、一举一动都有规范与制度在约束着”，这就够了。

第二，确保制度的权威性

制度制定得再好、再全面，如果在实际工作中不能很好地贯彻执行，也只能是一种中看不中用的摆设，制度的权威性就得不到保障。因此，要确保制度的权威性必须做到两点：一是制度的制定要最大程度地反映全体教师的意愿；二是制度的实施也由全体教师监督落实。这样，就最大程度地确保了制度的权威性，确保了制度的全面落实。

第三，执行制度的人性化

执行制度要注重以人为本，充满人文关怀。要从教师角度出发，让其体会到家的关怀。如：教师家中直系亲属住院，在不影响工作的前提下陪护不计事假；教师本人有重大疾病（如癌症），不能正常上班，按上班对待。

（2）有问题找规范，有事情找制度，形成主动、自觉的工作态势

制度的全面贯彻执行，可以让教职员工的行为有制度可依，事情有章可循。久而久之，就可以形成遇事找制度而不找领导，评优靠能力和贡献而不靠人情关系的简单的工作环境，就可以形成领导与老师之间互相支持而不拆台、互相协调而不掣肘、团结共进而不离心离德的共赢共进的工作关系。在这样简单舒适的人际关系中，每个人都把自己的能力和热情全部用到工作中去，主动、自觉的工作态势就会形成。

（3）校领导率先垂范、以身作则

孔子说“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。作为校领导，一定要做到严格自律，带头遵守学校的各项规章制度。要求别人做到的，自己首先做好；要求别人不能做的，自己坚决不做。只有这样，才能树立威信，才能在师生中更具向心力和感召力。

（4）学校党委在参与中监督

建立健全学校党委监督机制，确保学校党委在学校管理中发挥监督作用。学校党委书记参与行政工作，实施监督职责。学校的每一项重大事项，均由书记担任监督组组长进行全面监督，为实施民主决策提供保障。

三、怎样把校长的权力关进“笼子”里

学校的权力重点集中在评职定岗、教师招聘及调入、物品采购、工程施工等方面。现以实验学校为例，谈一谈怎样把校长的权力关进“笼子”里。

1. 评职、定岗制度化、格式化

在学校评职、定岗工作中，对全体教师实行量化评定，评定方案侧重教育教学工作。一切由参与者自己决定分数高低，按照量化分数等额推荐给评委会，避免人为因素影响评职、定岗工作的公平与公正。

2. 教师招聘、调入制度化、格式化

（1）人员调入办法

学校制定《锦州市人员调入考核办法》，为学校教育教学引进人才提供强有力的保障。具体做法：首先坚持德才兼备的原则，由资格审查组进行初审，不仅要考核其专业水平和业务能力，还要重点考察其思想道德素质情况。初审后，由资格审查组将被调入人员的基本情况材料（含学历、本人简历、政审材料等有关材料的复印件）报办公室，经学校复审后，由主管人事副校长负责牵头组织被调入人员的面试、试讲、答辩等工作。此项工作由15名专家评委组成员考核。考核分两种方式：职员的调入须接受专家评委组的答辩考核；教师的调入须接受专家评委组的试讲、答辩考核，凡不过关者不能调入。

（2）招聘办法

学校在招聘应届大学毕业生时成立三个小组：以书记为组长的面试组，以教学副校长为组长的试讲答辩专家评委组，以校长为组长、书记为组员的监察组。监察组有一票否决权，制约面试组和试讲答辩专家评委组。

第一步，面试组进行面试及资格审查；

第二步，面试及资格审查合格者参加试讲、答辩，专家组成员现场以实名签字方式进行赋分；

第三步，工作人员当场统计分数、排名；

第四步，与教育局、人事局相关领导，现场研究录用名单。

被录用者先实习，再培训，凡培训考核不合格者一律不准上岗。

3. 物品采购制度化、格式化

（1）财务审批制度

日常财务审批：1000元以下（不含1000元）的，由主管财务校长审批；1000元以上（含1000元）的由主管财务校长审批，校长监审。

五万元至十万元的财务支出，需由学校领导班子或校长办公会集体研究决定后方可支出；十万元以上的财务支出，须经教代会集体讨论表决后方可支出。

（2）物品采购制度

①采购制度：五千元以下的采购，实行“双人双询”采购制度，五千元以上的采购，实行“双组双询”采购制度。

②采购程序：学校各部门根据教育教学实际需要，提出物品采购计划，先由申请采购的部门进行第一次询价，根据询价结果填写 “物品采购申请审批单”，明确物品名称、规格、型号、数量、价格等，经主管财务副校长审批后上报财务室，由财务室通过网上、市场二次询价，两次询价结果相吻合之后交由采买员统一采购。大宗物品的采购，由学校党委组成监察组，遵循品质优良、交货及时的采购原则进行市场二次考察、询价，在两次询价结果相吻合的前提下，最终确定供应商。

4.工程施工制度化、格式化

学校成立三个组，分别是后勤副校长担任组长的工程质量与安全保证组、财务副校长担任组长的工程材料质量保证组、书记担任组长的工程监察组。三个小组分别对工程质量、安全及工程材料质量负责。其中工程监察组负责监察工程安全与质量保证组和材料质量保证组的工作，有问题立即提出整改，并向学校领导班子汇报，重大事项向教代会汇报。工程项目，全部实行整体责任到组、具体责任落实到人的制度，各组组长为第一责任人，组员为第二责任人，实行责任追究制度。

正因为实施民主决策，依规治校，几年来，实验学校的每一名教职员工，都在用能力站稳脚跟，靠贡献赢得尊重，在工作上“不用扬鞭自奋蹄”，整个学校形成了主动、自觉的工作态势和民主和谐的工作氛围，名校的雏形已经显现。

因此，可以说：把校长的权力关进 “笼子”里，一定会赢得学校发展的最大化和办学品位的提升。